Сила задним числом в стратегии продукта


Оглядываясь назад, 2020.

Вступление

Решение о кардинальном изменении стратегического направления, будь то перезапуск продукта или модернизация сервиса, может зависеть от нескольких факторов. Многие компании получают второе дыхание, заново изобретая себя, чтобы извлечь выгоду из изменения восприятия потребителей, новых процессов, текущих тенденций, новых технологий и т. Д., В то время как другие необъяснимо стремительно падают к новым минимумам после периодов большого успеха.

Вам также может понравиться: 6 указателей, чтобы чувствовать себя комфортно в неудобной обстановке

В этой статье мы будем использовать ретроспективный анализ в качестве инструмента для изучения этих мотиваций, один за другим, на примерах и примерах. В конце мы увидим, как пять фундаментальных целей формируют или должны сформировать основу для любых стратегических или тактических изменений, которые компания может пожелать включить в отношении перенаправления или переосмысления своих предложений.

Я. Пометка использования – пример использования Facebook и Orkut

Иногда любимые продукты просто теряют благодать у покупателей по множеству причин. Может случиться так, что клиенты или потребители в целом полюбят другой конкурирующий продукт лучше, или что более «невидимые» тенденции на рынке могут привести к изменению пользовательских предпочтений и настроений. Классическим примером может служить упадок доморощенной социальной сети Google Orkut и рост Facebook. Это, возможно, тот случай, когда перезапуск продукта, который уже охватил значительную пользовательскую базу, произошел неправильно или никогда не происходил вовремя.

Facebook и Orkut, две платформы социальных сетей, появились примерно в одно и то же время в 2004 году. Facebook предшествовал Orkut на несколько месяцев, когда он был задуман как FaceMash в середине 2003 года. В то время как первый был начинающим стартапом, основанным двумя соседями по комнате в комнате общежития Гарвардского университета (как следует из истории), последний был направленным толчком со стороны хорошо известной компании (Google), пробившейся в тогдашнюю зеленую пространство социальных сетей.

Facebook начал как сеть для студентов колледжа. Orkut был открыт для всех и каждого в мире.

Orkut стал громким успехом в течение нескольких лет после его запуска. За прошедшие годы количество пользователей неуклонно росло и исчислялось десятками миллионов, и этот сервис пользовался огромной популярностью в Бразилии и Индии. Пользователи любили Orkut за несколько функций, которые он предлагал, которые были в то время новыми – они могли связываться со старыми друзьями и заводить новых.

Им понравилась идея иметь записи в социальных дневниках («записки», как их называл Orkut), которые весь широкий мир мог читать и комментировать. Они могут быть оценены друзьями как «заслуживающие доверия», «крутые» или «сексуальные», и они могут заработать последователей «поклонников». Некоторые из этих функций могут рассматриваться как довольно революционные, даже по стандартам некоторых популярных в настоящее время социальных сетей.

Facebook, с другой стороны, начинался как более эксклюзивное пространство с простыми и ограниченными функциями. Через несколько лет после запуска он открыл свои двери для широкой публики из своей скромной базы студентов.

Несмотря на свои первоначальные успехи, Orkut начал видеть исход в своей пользовательской базе, особенно после того, как Facebook стал общедоступным для пользователей со всего мира. Существует очень реальная возможность того, что Google увидел, что баланс начинает меняться с того момента, как он начал происходить, но почему они действительно не смогли устранить утечку на ранних стадиях снижения популярности, остается предметом догадок.

Вполне возможно, что, хотя Google удалось обслуживать огромный рынок в Бразилии и Индии, основные настроения и тенденции ближе к дому, а именно в Северной Америке, в основном игнорировались. Это было время, когда Apple через iPhone и приложения открыла эпоху упрощенного и функционально минималистичного дизайна пользовательского интерфейса, в котором пользователи могли легко ориентироваться в обучении.

Переход от компьютеров к смартфонам для просмотра веб-сайтов и приложений и использование революционной технологии сенсорного экрана потребовали простого и интуитивно понятного пользовательского интерфейса, с которым пользователи могли легко взаимодействовать на небольшом экране без существенного компромисса в функциях.

Facebook довольно быстро адаптировался к этой философии дизайна с самого раннего этапа, предлагая своим пользователям короткое меню функций, которые они могли бы легко найти, научиться легко использовать и просматривать на экранах любого размера. С другой стороны, Orkut накапливал новые функции (хотя и отличные), о которых пользователи либо не знали, либо находили слишком перегруженными или сложными для использования, особенно в небольших окнах просмотра.

Также возможно, что пользователи Orkut, однажды привлеченные привлекательностью открытой платформы платформы, стали немного более осторожными в отношении конфиденциальности. Изначально Orkut позволял всем находить всех в своей сети, читать и комментировать посты, а также видеть друзей и подписчиков. Посетители профилей пользователей были перечислены на их домашних экранах, и пользователи могли следить за именами, чтобы увидеть, кто их посещал, когда они были в автономном режиме.

Хотя изначально все это было очень увлекательно, пользователи Orkut, вероятно, были ошеломлены незнакомцами, отправляющими нежелательные запросы друзей или приглашения в чат. Кроме того, Orkut через свои «сообщества» также стал питательной средой для множества нежелательных материалов, иногда граничащих с ненавистью, ложными новостями и рассказами (проблема, которую даже современные социальные сети пытаются решать на активной основе). Facebook начал массово принимать разочарованных пользователей Orkut, и примерно к 2009 году Facebook превзошел базу пользователей Orkut.

Встревоженная своей непрерывно уменьшающейся популярностью и использованием, Google в 2011 году запустила новую социальную сеть Google+, чтобы начать процесс замена Orkut вместо оживление Это. Это было, возможноЕще один злополучный ход. Более разумным шагом могло бы стать реинжиниринг протоколов конфиденциальности Orkut и пользовательского опыта для удовлетворения его активной пользовательской базы, которая в то время все еще была довольно обширной, особенно на нескольких ценных зарубежных рынках, несмотря на спад.

Даже несмотря на то, что Google выпустил Google+ со всеми своими наворотами, которые, как он надеялся, соблазнит потерянных пользователей, все больше и больше лояльных и упорных пользователей Orkut, которые могли бы быть сохранены, если бы их потребности были удовлетворены, продолжали отказываться от устаревшей платформы в пользу фейсбука. Кроме того, хотя Google сделал в конце концов, для того, чтобы улучшить конфиденциальность и удобство работы пользователей, было произведено несколько обновлений для платформы Orkut, и было пресечено использование функции «сообществ» гнусными элементами, было слишком поздно.

Orkut был закрыт в 2014 году, и сегодня Facebook является крупнейшей социальной сетью в мире с более чем 2 миллиардами активных пользователей. Что касается наследника Orkut, Google+, то его в разговорной речи называли «удивительной вечеринкой, к которой никто не пришел». Google+ также был закрыт в 2019 году.

Анализ

Онлайн-приложения и продукты, в отличие от поставляемых / физических продуктов, имеют явное преимущество, заключающееся в обновлении или обновлении, даже если они активно используются миллионами пользователей. Любые потенциальные проблемы в использовании или восприятии пользователя также можно сортировать, тщательно анализировать и сопровождать инструментами и методами анализа использования. Легче, чем когда-либо, выпустить новые функции для экспериментальной группы пользователей бета-версии, оценить прием и учесть любое нежелательное поведение пользователя, прежде чем они будут выпущены в массовом порядке.

Необходимо всегда быть в курсе жизненно важных показателей продукта на протяжении всего его жизненного цикла и с глубокой серьезностью относиться к любым признакам ежемесячного снижения активности активных пользователей (MAU) и корректирующим мерам, если они не поддаются объяснению, сезонным сбоям. Учитывая возникновение рынка социальных сетей, в которое Google проникла, так эффективно, с Orkut, задолго до того, как другие известные имена (такие как Twitter, Facebook и Instagram) сегодня, вполне вероятно, что Google немного ослабла в своих действиях. некоторые ключевые признаки жизненно важных продуктов, которые Orkut работал так усердно в строительстве за годы своего существования. Действия Google или их отсутствие могли навсегда потерять их обширные участки социальной сети, в которые они сами были одними из первых.

II. Новая технология – тематическое исследование Kodak

Эта модель, вероятно, была выбита в качестве примера, но случай нежелания Kodak увидеть потенциал в новой, разрушительной технологии, которую он сам изобрел, которая в конечном итоге привела к ее падению, является историей, которую нужно сохранить. для потомства управления продуктом. Чунька Муи в своей статье в Forbes за 2012 год мы подробно расскажем о том, как знаменитая американская компания, которая десятилетиями доминировала в фотоиндустрии, приняла ряд катастрофических решений. Как провалился Kodak,

Стив Сассон, инженер Kodak, который изобрел первую цифровую камеру в 1975 году, был встречен с цинизмом руководством Kodak, когда он представил свое изобретение перед ними. По словам Муи, корпоративный ответ назвал изобретение «симпатичным» и попросил Сассона «никому не рассказывать об этом», не делая гораздо больше для изучения или развития изобретения.

Компания, однако, попросила Винса Бараббу, тогдашнего руководителя отдела анализа рынка в Kodak, изучить рыночные угрозы, связанные с цифровой фотографией, учитывая, что Sony только что представила первую электронную камеру. Исследование Бараббы показало, что цифровая фотография может заменить основной бизнес Kodak в области кинематографической фотографии. Исследование также показало, что это займет некоторое время – и что Kodak десять лет подготовиться к «переходу».

Несмотря на едва заметные зловещие признаки, показанные в исследовании, и тот факт, что в ретроспективе оказалось, что это замечательно пророчески, Kodak мало что подготовил, даже учитывая время и ресурсы, которые у него были. Напротив, он углубил свои позиции в свой основной бизнес, создав более ориентированные на кино продукты, такие как Advantix, которые уступили некоторую функцию цифровой фотографии, но, тем не менее, требовали пленки для превращения изображений в печать.

В январе 2012 года компания Kodak объявила о банкротстве по главе 11. Цифровая фотография является основой всей фотографии.

Анализ

В этом случае у Kodak было три преимущества: раннее предупреждение, технические ноу-хау для разработки новой технологии (цифровая фотография) и время, чтобы предвидеть ее потенциал и широко раскрывать его потребителям своей продукции. Цифровая фотография обладает множеством возможностей для снижения затрат, улучшения работы конечных пользователей и катапультирования Kodak, чтобы значительно опередить своих конкурентов. Вполне вероятно, однако, что компания не слишком много воспринимала как возможности, так и угрозы, представленные цифровой фотографией, поскольку поток доходов от кинобизнеса в то время был устойчивым и в значительной степени незаметным для конкурентов.

Существует важная общность между траекториями успеха, взятыми новыми технологиями, независимо от того, являются ли они осязаемыми, например, в случае мобильных сенсорных экранов, или методологиями, например, в случае блокчейна. Если новая технология может вписаться в пространство и повысить ценность для пользователя, даже если она не очевидна по современным стандартам, она окупает время, усилия и энергию, чтобы изучить возможности ее применения, защиты, развития и создания. мейнстрим до соревнований делает. Как продемонстрировано в этом тематическом исследовании Kodak, само существование компании может зависеть от своевременных НИОКР и соотнесения новых технологий с повышением ценности для пользователя, в этом мире, который становится все более конкурентоспособным и инновационным.

III. Новый вариант использования – Пример блокбастера против Netflix

Выводы в этом разделе собраны из статьи Forbes 2014 года. Оглядываясь назад, почему блокбастер действительно потерпел неудачу и почему не нужно было, по Грег Сател, В начале 2000 года Рид Хастингс, основатель Netflix, встретился с генеральным директором Blockbuster Джоном Антиоко, чтобы предложить партнерство. Netflix был готов запустить бренд Blockbuster в Интернете, и было предложено, чтобы Blockbuster, в свою очередь, продвигал Netflix в своих магазинах. Сделка не была началом для Антиоко, который уже вел успешный бизнес и не нуждался в партнерстве со стартапом.

Простой результат этого увольнения состоит в том, что Blockbuster теперь обанкротился, а Netflix – это компания, которая стоит десятки миллиардов долларов, которая производит и демонстрирует контент.

В то время как Blockbuster отказался от сделки с Netflix, важно признать или предположить, что Blockbuster рассматривал Netflix как выскочку – тот, кто получил больше выгоды от партнерства, чем мог дать. Хорошо зарекомендовавшая себя компания, вероятно, была (несколько оправданно) уверена в том, что ее клиент будет охватывать тысячи магазинов в Соединенных Штатах и ​​по всему миру.

Любой, кто хотел взять напрокат фильм, мог быстро зайти в свой местный магазин блокбастеров, взять DVD и проверить. Тем не менее, Blockbuster не мог признать, что Netflix, с его онлайн-моделью аренды DVD-дисков (тогда), устранил пару основных проблем для пользователя, а именно, сроки возврата фильмов и просроченные платежи, связанные с поздним возвратом. Пользователи Netflix могут хранить фильмы столько времени, сколько захотят; они просто должны были вернуть их, прежде чем снова получить право брать новых.

Как все мы теперь знаем, Netflix пошла дальше, чтобы исключить DVD, чтобы предлагать полностью онлайн опыт просмотра фильмов и шоу, вкладывая значительные средства в веб-платформу. Блокбастеру пришлось бы радикально изменить свою бизнес-модель, чтобы попытаться взять на вооружение скудный молодой Netflix, который быстро развивался и развивался, чтобы захватить практически нетронутое пространство веб-развлечений на основе подписки.

Анализ

Блокбастер обанкротился в 2010 году, всего через десять лет после ключевой встречи Гастингса и Антиоко. Хотя время реагирования Blockbuster было довольно ограниченным по сравнению с Kodak, и целое десятилетие фотографическому гиганту пришлось адаптироваться, розничный продавец в магазине допустил критическую ошибку в своем восприятии опыта покупателей. Первоначальное нежелание Blockbuster переосмысливать свою модель в соответствии с моделью Netflix было вызвано опасениями, что устранение просроченных комиссий поставит под угрозу значительную часть его выручки.

«Блокбастер» полностью игнорировал беспокойство своих клиентов по поводу просроченных платежей и тот факт, что они, вероятно, позволили себе быть привязанными к компании и ее услугам, пока не будет найдена лучшая альтернатива. Netflix прекрасно извлек выгоду как из-за отмены сроков возврата фильмов, так и из-за просроченных платежей, которые возмущались клиенты Blockbuster, а также из-за начисления платы за интернет-развлечения, что избавило пользователей от необходимости брать кредиты и возвращаться в магазины.

Подводя итоги

Эти истории имеют несколько ключевых выводов для тех из нас, кто является менеджерами по продуктам, разработчиками, дизайнерами UX и руководителями, отвечающими за корпоративную стратегию. Существует огромная необходимость:

  • Оставайтесь на связи с показателями использования и подкрепляйте их проверяемыми гипотезами о настроениях пользователей,

    • Независимо от того, насколько глубоко основана компания и / или насколько хорошо работает продукт, новые результаты или неблагоприятные изменения в настроениях пользователей должны быстро распознаваться и рассматриваться.
    • Владельцы продукта и стратеги должны принять как долгосрочную стратегию, так и краткосрочную тактику, которая позволит адаптировать и компанию, и продукт к конкурентному преимуществу.
  • Внимательно изучите конкурирующие продукты и получите субъективную оценку того, что они делают лучше, чем отечественные продукты,

    • Проще, чем когда-либо, интегрировать исследования и исследования юзабилити в стратегию продукта.
    • Существует множество методологий, программных средств, профессионалов, компаний и консультантов, которые могут преобразовать качественный ввод пользователя в количественно измеримые данные, которые могут помочь обосновать (или опровергнуть) гипотезы и предложения.
    • Необходимо использовать эти ресурсы, чтобы продолжать оставаться в курсе постоянно меняющихся потребностей потребителей и конкурентной среды.
  • Убедитесь, что потребности и ожидания существующей, лояльной пользовательской базы не будут скомпрометированы за счет ухода за дезертирами и новых пользовательских сегментов.,

    • В приведенных выше примерах Orkut и Blockbuster у обеих компаний были возможности, которые могли бы помочь им укрепить и сохранить базу своих лояльных пользователей до того, как исходы вышли из-под контроля.
    • Google, возможно, обратился к непосредственным проблемам от своих пользователей Orkut, которые застряли дольше, чем другие (вместо того, чтобы вкладывать средства в совершенно новую социальную сеть), в то время как Blockbuster мог бы решить вопрос о сроках возврата фильма и просроченных платежах, сохраняя при этом доходность в своей бизнес-модели. , Это делается путем простого подражания методу кредитования Netflix.
    • Вместо этого и Facebook, и Netflix извлекли выгоду не только из-за своей гибкости в развитии растущих предпочтений потребителей, но также из-за обиды на некоторые функции и правила взаимодействия, предлагаемые их основными конкурентами.
  • Оставайтесь на связи с новым технология и тенденции,

    • Они развиваются быстрее, чем когда-либо прежде. Изучение, обоснование и быстрое их принятие может означать разницу между монополией и банкротством. Следует оценить, удовлетворяет ли какая-либо новая технология основным потребностям пользователей способом, который не позволяет существующая технология.
    • После того, как такой потенциал был выявлен, и был создан благоприятный потенциал ROI для бизнеса, компаниям необходимо быстро перейти к совершенствованию этих новых технологий, выпустить их в массовое русло и представить ценность этих технологий как важнейших USP для пользователей и пользователей. клиентов. Это может быть мощным методом захвата доли рынка даже у существующих конкурентов.
  • Всегда обращайте внимание на разные рынки, сегменты пользователей и варианты использования, чтобы вставить текущие продукты, как есть, или модифицированные для них, если соответствие может быть оправдано,

    • Есть множество примеров продуктов, которые были изобретены и предназначались для определенной цели, но нашли огромный успех в других.
    • Хотя в этой статье не обязательно обсуждаются примеры таких перепрофилированных продуктов, лидеры продуктов должны, тем не менее, учитывать возможности внешних приложений при планировании следующего курса действий для больных продуктов.

В заключение, пользовательский опыт и удовлетворенность клиентов являются королями игрового поля управления продуктом. Общность всех вышеперечисленных выводов заключается в том, что все они сосредоточены вокруг создания и поддержания ценности для клиентов и потребителей / пользователей. Хотя приведенные здесь примеры относятся к конкретным компаниям и продуктам, я не сомневаюсь, что полученные у них знания могут быть применены к любому продукту / решению на сегодняшний день.

Дальнейшее чтение

Индустрия 4.0: вы уже пропустили интеграцию

Непрерывное тестирование в 2019 году: то, что вы уже пропустили

Достижение рубежа с написанием пар