Рост инженерной команды от 0 до 120


Развивайте свою инженерную команду!

Вам также может понравиться:
Как получить повышение в команде инженеров [видео]

Матиас ди Тада – вице-президент по разработке продуктов в Avature, инновационной компании, создающей платформы для стратегического управления персоналом. Он начал там в качестве разработчика программного обеспечения в 2007 году и продолжил свой путь. Ранее он преподавал в качестве доцента на инженерном факультете в университете Буэнос-Айреса.

Создание лидеров в командах разработчиков – это специальность Матиаса, и он поделился с нами, как он эффективно воспитывает команды и талант, чтобы вести Avature в будущее.

Хотите сэкономить на утренних поездках? Слушайте наш подкаст, используя одну из платформ ниже.

Слушайте в Google Подкасты

Слушайте на Spotify

Не хватает времени? Вот три ключевых вывода из интервью Матиаса; что он делает, чтобы создавать и поддерживать эффективные команды разработчиков для большого и сложного продукта:

  • Матиас создает небольшие группы, которые занимаются одним модулем в продукте и управляются техническими руководителями и руководителями проектов. По мере роста компании Avature стремилась сохранить эффективность небольших групп, поэтому они начали разбивать проекты на небольшие модули для каждой функции и назначать команду для каждой. У них также есть два со-лидера, один для управления проектами и другой для технического управления.
  • Он находит лидеров внутри, определяя их навыки в этой области, Матиас поделился, что они нашли своих лучших лидеров, ища существующих сотрудников, которые демонстрируют мягкие навыки, необходимые для управления людьми. Он обнаружил, что вы можете преподавать технические навыки, но вы не можете обучать мягким.
  • Он знает, что лидеры должны знать себя, прежде чем они ведут, Одним из ключевых уроков лидерского пути Матиаса была важность самосознания. Если вы не знаете себя, вы не можете помочь другим.

Далее следует подробное описание ключевых тем, которые мы обсуждали в нашем интервью.

Когда Матиас ди Тада начал свою карьеру в качестве разработчика Java тринадцать лет назад, он не предвидел, что он будет пользоваться полным спектром технических и управленческих ролей в одной компании. Поскольку число сотрудников Avature возросло с десяти до 600 человек, обязанности Матиаса возросли.

Он руководил небольшими группами, занимался планированием продуктов, работал архитектором продуктов и в итоге занял свою нынешнюю должность вице-президента по проектированию продуктов. Сейчас он руководит техническим видением продукта для Avature и техническим управлением технического персонала из 120 человек.

За эти годы он разработал несколько успешных подходов к лидерству, растущим лидерам и структурированию организации для работы с большими и сложными программными продуктами. Он делает все это, сохраняя общение открытым и сохраняя культуру, которая так важна для успеха компании.

Структурирование малых команд

Матиас отметил, что когда компания была маленькой, «мы все сидели рядом друг с другом… все разработчики, и это работало до определенного момента». Когда компания росла, они начинали «видеть специализацию, и тогда вы понять, что что-то должно быть реорганизовано ».

Они решили разбить свой продукт на модули, которые имели единственную функцию, и сформировали целые группы вокруг каждого, который отвечал за все аспекты этого модуля. Затем они назначают двух лидеров, ответственных за каждую из указанных команд; технический руководитель и руководитель проекта. Оба эти лидера имеют равный ранг и ответственность и работают вместе, чтобы добиться наилучших результатов в команде. Команде дают власть над своим модулем.

«Это сработало, мы повторили то, что имели, когда нам было десять лет, общались… на самом деле, контролировали, владели этим фрагментом кода…»

Этот подход рос со временем – теперь у них 24 команды. Все команды, в свою очередь, возглавляются как проектным, так и техническим вице-президентом. Количество команд достигло уровня, когда они хотят добавить новый уровень двойных менеджеров, который позволит группировать и координировать подобные команды.

Поиск и поощрение новых лидеров

С таким количеством команд и двумя менеджерами в команде Матиас всегда ищет потенциальных новых лидеров в Avature. Он чувствует возвышение людей, демонстрирует карьерный рост, помогает сохранить их оборот низкий.

Он признает, что для каждой роли необходимы разные навыки, и фокусируется на уникальных возможностях, необходимых для управления технологиями или управления проектами. Но он указывает, что обе роли должны иметь одинаковые мягкие навыки: навыки межличностного общения, которые делают менеджера лидером.

«Вы действительно пытаетесь найти кого-то, кто действительно знает о потребностях команды, внимателен к их потребностям. И, конечно, старается сделать всю команду лучше».

Когда он искал потенциальных лидеров, он объяснил: «Вам нужно выяснить навыки, потому что не у всех есть навыки, и не все, я думаю, могут овладеть навыками, чтобы стать лидером». После определения он дает своим перспективным лидерам небольшую подготовку или задачи управления для развития и поощрения показанных возможностей. Кроме того, он обнаружил, что их совместная работа с людьми, которыми они будут руководить, укрепляет доверие и облегчает переход на новую роль. В его организации

«Мы хотим, чтобы вы испачкали руки, прежде чем пытаться возглавить команду».

Воспитание, лидерство и внимательность

Обсуждая, как он стал лидером, Матиас поделился, что быть родителем внес значительный вклад в развитие его управленческих навыков. Он узнал, что не может сказать своим командам или своему ребенку, что делать. Он должен был быть терпеливым, пытаться понять, почему они делают то, что они делают, а затем направлять их в лучшем направлении.

«Скажите вашей команде, что делать, и дайте им понять, как это сделать. Вы должны действительно доверять им. Дайте им инструменты. Воспитание – то же самое. "

Он также понял важность самосознания, когда вы лидер. Матиас отметил, что «вы не можете руководить людьми; вы не можете пытаться направлять их или находить их навыки, если не знаете, что происходит с самим собой ». Осознание их собственных действий хорошо работает для него и его руководителей. Он заметил, что для того, чтобы стать эффективным, самосознающим лидером, нужно время: «Это путешествие, вы не можете пройти однодневный курс, и это все. Сначала это путешествие к самопознанию ».

Матиас считает, что отличное управление командой – это также лидерство с согласия команды. Он сказал: «Я думаю, что согласие – это отличное слово в этом вопросе. Вы пытаетесь найти лучшее решение для всех. Это не решение большинства в отношении достижения консенсуса». Хороший лидер, как он узнал, работает с командой, чтобы найти решение, с которым все будут довольны.

Культура и найм

С таким большим ростом – от десяти до более чем 120 инженеров – Avature наняла много новых членов команды, пытаясь сохранить культуру, которая способствовала этому росту. Матиас заметил, что «когда вы начинаете становиться больше, возникает ощущение, что вы станете другими, вы потеряете способ, которым вы делаете вещи. Это трудно исправить, если вы потеряете ту культуру, которая у вас была. Поэтому вы должны обратить внимание на то, кто входит в команду. "

Avature достигает этого с помощью четко определенного процесса найма, который раскрывает соответствие потенциального сотрудника их культуре.

«Мы не можем научить слушать, пытаться участвовать в решении или быть любопытными и задавать хорошие вопросы».

Процесс найма Avature включает четыре этапа. После предварительной проверки они проводят телефонное интервью, где узнают об истории заявителя, почему они сделали выбор профессии, которую они сделали, и каковы их хобби.

Затем следует техническая оценка с использованием Codility, которая эффективно и результативно оценивает, может ли кандидат выполнить работу. Матиас отмечает, что этот шаг не является фильтром, а скорее указывает на уровень технических возможностей.

Последним этапом является собеседование на месте, в котором используется подробная форма для определения того, как кандидат отвечает на вопросы, которые измеряют такие вещи, как умение слушать, решение проблем и любопытство. Он говорит, что они используют этот подход, потому что «вам нужны люди, которые заняты поиском решения».

Стать лидером большой организации

Интервью закончилось простым вопросом: «Какой совет вы бы дали человеку, который хочет стать вице-президентом по проектированию продуктов?» В ответ Матиас подчеркнул, насколько жизненно важными были «самосознание, внимательность и присутствие» для его развития. критический лидерские качества самопознания.

Затем Матиас подчеркнул, что любые технические знания или опыт могут быть изучены. Однако, что действительно важно, так это навыки людей. В заключение он сказал, что его лидерский путь научил его: «Мы всегда стараемся улучшить себя в первую очередь. Но тогда вы должны обратить внимание на свою команду.

Для больше историй как это, проверьте Проект DevTeam или слушайте наш подкаст, используя одну из платформ ниже.

Слушайте в Google Подкасты

Слушайте на Spotify

Дальнейшее чтение

Ваша работа состоит в том, чтобы разрушить вашу собственную работу [Podcast]

Подход Google к найму технических лидеров [видео]

Как повысить уровень ваших инженеров [Podcast]