Путешествие в ИТ-мизархию (часть вторая)


Продолжите это путешествие с Робертом, так как он узнает больше о стартапе.

Вам также может понравиться:
10 инструментов управления проектами для стартапов

Назначение быстро забронировано для первого назначения на следующей неделе. Роберт приехал на 10 минут раньше, чтобы попытаться понюхать атмосферу. Он видит цветной муравейник, в котором нет двух одинаковых людей. Некоторые работают с наушниками на ушах, другие делятся экраном с несколькими людьми. Один отражает, когда пишет на окне, в то время как другие работают вместе в полностью застекленном офисе.

Стен очень мало, и он может видеть с почти 100 метров. У всех сотрудников есть только одна общая черта: все они очень сосредоточены, кажутся преданными своей работе. Все они кажутся автономными.

На первом собрании Роберт попросил встретить сотрудников всех видов, выбранных случайным образом, чтобы они могли сначала описать свое понимание, свои чувства по поводу организации, а также то, что, по их мнению, хорошо работает в компании или нет.

Роберт спрашивает, как работает компания.

Пит, стажер, говорит первым. Он объясняет, что его чувство в отношении организации состоит в том, что, даже если она развивается очень быстро и непрерывно, она является формой матричной организации в 3D и гибкой. Роберт знал, что для ряда agilists матрица и гибкая организация были святым Граалем, но в 3D? Затем Роберт спрашивает Пита, как может быть матричная организация в 3D.

Пит отвечает: «Мы все работаем в трех разных потоках. Бизнес-поток, поток компетенций и поперечный поток». Бизнес-поток, например, поток b2b, поток компетенций, для Пита это был бэкэнд-разработчик, а поперечный поток был потоком размышлений и поддержки организации.

«У нас есть несколько потоков, каждый из которых имеет своей прямой целью либо удовлетворение потребностей клиентов, либо бесперебойную работу компании, либо общее благополучие сотрудников. Нам всем нужно выбрать хотя бы один поперечный поток, и мы может покинуть этот поток только через месяц ".

Сэм, рядом с Питом, возражает, что даже месяц может показаться долгим, когда вы ошибаетесь в своем выборе, но сотрудники предпочитают устанавливать этот срок, чтобы обнаружить хотя бы небольшую часть потока.

Роберт спрашивает Пита, было ли сложно для интерна работать в потоке об организации. Все присутствующие на собрании от всей души ответили, что, наоборот, это было идеально! Даже некоторые люди удивляются замечанию Роберта.

Сами, другой коллега, потом объясни Роберту. «На самом деле, мы считаем, что молодые люди лучше всего находят новые идеи, чтобы избавиться от любых предвзятых идей, которые у нас могли быть, и что мы подталкивали их к работе над наиболее стратегическими направлениями. В случае с Питом он ранее работал над бизнес-стратегия компании, и благодаря его идеям компания пережила скачок в росте как для людей в возрасте от 18 до 25 лет, так и для пожилых людей ».

Затем Роберт игриво спрашивает: «Но зачем тогда старшие? Потому что я хотел бы сказать вам, что я далеко не самый молодой на этой встрече».

Команда хихикает в ответ.

Сэм продолжает: «На самом деле, с возрастом мы, конечно, склонны быть менее инновационными, даже если это уже общность, но у нас будет множество бесценных знаний и опыта. Фактически, постепенно мы становимся мудрыми, референтными, своего рода тренер, но мы принимаем меньше решений ".

Глаза Роберта расширяются: «Значит, решения принимаются самыми молодыми?»

Все снова смеются. Роберт определенно на другой планете. «Вы можете сказать это, но мы, как правило, работаем на основе консенсуса. Если есть разногласия по идее, мы оцениваем риск и возможность тестирования, а когда это происходит, мы делаем это хорошо. В противном случае мы призываем поток мудрости что выдаст свое мнение, и все отправляется руководству, которое затем решает ».

"Поток мудрости?" Роберт удивляется, когда он перестанет удивляться! «Да, это единственный поток, доступ к которому открыт не для всех, для этого требуется 10-летний опыт работы и минимум два года в компании. С другой стороны, работа этого потока абсолютно прозрачна, и мы многое делаем общения вокруг него внутри. Поскольку мы даем определенную власть ограниченному количеству людей, мы даем определенную противодействие всем определенным образом ".

Сандра отвечает: «В общем, все потоки должны иметь четкую и прозрачную связь, чтобы мы все могли высказывать свое мнение, но также избегать того, чтобы кто-то хотел власти. Мы работаем для клиента, для наших коллег и для себя. Период».

Эта компания определенно не похожа на другие, считает Роберт. Как мне провести аудит организации и ее процессов в этой компании? Затем Роберт объясняет своим собеседникам, что анализ организации может занять много времени и что, учитывая специфику организации, ему нужно время, чтобы полностью понять ее.

Его собеседники понимают, а некоторые даже выражают сочувствие. «Есть ли у вас какие-либо документы, которые объясняют организацию? Мне нужно сначала понять это».

Сара Кански ответила: «Мы действительно объяснили все это в нашей приветственной книге, а также о том, как развивается организация».

«Хорошо, если с тобой все в порядке, я предлагаю тебе сделать перерыв на один час, и я прочитаю твою приветственную книгу, и тогда мы сможем обсудить вопросы процесса». Роберт собирался продолжить встречу с лучшим пониманием организации компании, описанной в этой знаменитой книге приветствия.

Дальнейшее чтение

День из жизни Мастера Скрама в стартапе

Почему AWS лучше всего подходит для вашего технического стартапа?

Ваша трехступенчатая лестница в успешную техническую стартап-команду