Как вы должны структурировать свою команду инженеров?


Структура команды имеет огромное значение!

Прошло несколько лет с тех пор, как «Модель Spotify» стала последним трендом для структурирования команды инженеров. Как и его предшественники, модель, основанная на племенах и отрядах, имеет некоторые подводные камни. Как структурировать команду инженеров – это вопрос, который был подробно рассмотрен из сильных и слабых сторон общие командные структуры к матрица организации, основанная на риске и масштабе в почему вы должны выбрать свою модель,

Вам также может понравиться:

Основной целью структуры инженерной команды является (или должно быть) чтобы сбалансировать компромиссы для максимизации эффективности – см. рисунок слайдеров ниже. Например, технологические группы могут быть организованы из внешних или мобильных разработчиков, матричные группы являются кросс-функциональными, но подчиняются различным менеджерам, а продуктовые группы являются кросс-функциональными группами, которые подчиняются одному и тому же менеджеру.

структура команды инженеров "style =" ширина: 700px; дисплей: блок; выравнивание по вертикали: верх; маржа: 5px авто; text-align: center; "src =" https://dzone.com/storage/temp/12899684-1578334739479.png "data-fr-image-pasted =" true

Знание того, когда и как перейти с одной установки на другую, является сложным, и инженерные лидеры вынуждены регулярно оценивать структуру своих команд. Чтобы понять суть всего этого формирования, штурма и нормирования, мы обратились к этим профессионалам в области инженерии: Асанке Джаясурия, SVP инженера в Invision; Стивен Чен, технический директор, Platform Ecosystem в Slack; Тина Шучман, директор по продуктам и инжинирингу для экосистемы в Dropbox; Карл Мендес, бывший технический директор Darbysmart; и наш собственный Стивен Дизи, руководитель отдела разработки, всех команд и платформ Atlassian.

Если вы изо всех сил пытаетесь решить, нужно ли вам изменение или какую структуру команды инженеров организовать для успешного выполнения вашей стратегии, рассмотрите эти вопросы, компромиссы и лучшие практики, прежде чем делать следующий шаг.

Настройка «Триады»

Все лидеры, к которым мы обращались, использовали какую-то форму структуры, которая объединяет три основные компетенции. У Atlassian и Invision есть команды, которые состоят из представителей дизайна, разработки и продукта. Асанка Джаясурия из Invision описывает это так: «Это три ноги стула: продукт, проектирование, дизайн.

В «Трио» должна быть вовлечена каждая часть. Он расширяется за счет продукта и имеет аналогов в каждой отрасли ». Во многих организациях дизайн часто не имеет равного веса. «Поскольку дизайн лежит в основе того, что мы делаем, – говорит он, – мы считаем, что дизайну необходимо равное место за столом». Однако в этой традиционной «трехногой» обстановке общей проблемой является принятие решений.

В Dropbox компетенциями являются «3C» – «Контент, координация и коммуникация». Slack использует сочетание небольших командных триад, которые работают вместе с другими командами в своей организации. «На высоком уровне наша организация является« бизнес-единицей », – говорит Стивен Чен. «Базовая единица – триада, и у нас есть псевдоплемена и гильдии. Мы не обязательно называем это так.

Все эти команды следуют некоторой версии «базовых» структур, но они экспериментировали, пытались и много раз повторяли, чтобы найти систему или модель, которая работает для них.

структура команды триады "src =" https://dzone.com/storage/temp/12899685-1578334780253.png "data-fr-image-pasted =" true

Другими словами, хотя модель триады хорошо работает для этих организаций, в целом все продолжают повторяться, чтобы сбалансировать компромиссы между скоростью, масштабом, автономностью и людьми.

Структура команды для выполнения в масштабе

Если есть один драйвер структуры команды, он выполняется в масштабе. Поначалу с любой небольшой компанией или небольшой командой вы просто – команда. Ваши цели, потребности и проблемы – и соответствующий персонал – прямо перед вами, в прямом и переносном смысле. Что происходит, когда вы масштабируете от десяти человек до 50, 150, 300 и более? Когда вы растете, организация команды внезапно становится первостепенной.

Как вы расставляете приоритеты? Как вы тестируете и измеряете? Теперь у вас есть команды инженеров и дизайнеров, а не только одна команда. Номер Данбара объясняет, что в каждом размере организации есть поворотные моменты, и примерно у 150 человек большинство организаций испытывают сильные проблемы роста.

Стивен Дизи из Atlassian говорит об общем сдвиге мышления. «Когда в команде 15 человек, менеджер может физически видеть всех. Они могут посмотреть на свой монитор, чтобы поговорить с людьми, и они обычно знают, над чем работает каждый человек.

На 40 человек члены команды сидят на другом этаже или в другом здании. Вы могли бы иметь двухнедельную синхронизацию, чтобы говорить о больших этапах. Когда вы набираете 150 человек, команды взаимодействуют по проектам на более транзакционной основе, и вся группа начинает меньше чувствовать себя как слаженная команда с общей миссией ».

У вас может быть большое количество талантливых людей, но коммуникация и контроль качества являются сложными. Таким образом, необходимо оценить и переоценить структуру команды и адаптироваться по мере необходимости.

В этом большем масштабе некоторые организации пробуют структуру «бизнес-единицы»: каждая команда – это своего рода мини-компания, в которой группа eng / product / design посвящена инициатива, Это может создать больший фокус, но с более высоким уровнем автономии, здесь меньше контроля. Затем есть модель «Spotify» (или матрица), которая меняет роли для руководителей и менеджеров, которые становятся менеджерами по персоналу, а не лидерами по продукту.

Эти команды ставят цели и преследуют их самостоятельно. Лидеры являются тренерами этой команды, но не сидят в команде. Руководители могут чувствовать себя неловко, потому что они иногда не знают, что строится, они знают только, какие проблемы нужно решить. Это требует много общения и управления, чтобы быть успешным.

«Организационные изменения никогда не будут идеальными», – говорит Тина Шучман из Dropbox. «Это всегда компромисс. Это баланс между согласованием целей продукта, эффективностью кодирования и моральным духом ».

«Вы можете иметь все эти« имена », но каждая организация уникальна», – добавляет Стивен Чен. «Ваш бизнес уникален. Каждая концепция уникальна. Все говорят, что они проворны, но никто не «проворен». Громкие и строгие «проворны» – это здорово, но их нелегко адаптировать ко всем. Вы будете лучше знать, что нужно вашей команде ».

До тебя

Reorg
Повторите структуру вашей команды …

«По мере роста организации, – говорит Карл Мендес, – она ​​должна расти. и адаптироваться. Многие слишком долго придерживаются старого.

Прежде чем структурировать (и реструктурировать) свою команду, придерживайтесь некоторых основных принципов близко к сердцу. У вас будет гораздо более высокий уровень успеха, и вы не будете идти вслепую и меняться ради перемен.

Как говорит Стивен Чен: «Мы проводим мини-реорг каждый год. Почти по графику, но не нарочно. Мы сделали это, потому что приоритеты меняются в зависимости от того, что мы построили, и нам нужно найти правильных людей для решения правильной проблемы ». Он подчеркивает неизбежность перемен и необходимость их принять.

«Гибкие команды могут делать разные вещи», – говорит он. «Они очень отзывчивы и гибки. Если вы продолжаете вносить изменения, люди привыкнут к этому. Потому что думать об этом: добавить еще одного человека? Это новая команда. Изменения всегда происходят ». Команды слишком часто считаются статичными и должны быть более динамичными.

«Есть две конкурирующие философии вокруг реорганизации», – говорит Тина Шучман. «Во-первых, они вращаются вокруг людей – сначала определите лидеров в организации, а затем создайте команды вокруг них. Другой способ – начать с целей продукта, а затем добавить людей.

Есть немного толчка и тяги, и вам нужно убедиться, что вы разрабатываете организацию, которая имеет четкие цели для каждого продукта, являются $$ анонимными $$, а также подходящими лидерами для руководства этими областями. Мой подход состоит в том, чтобы начать с целей продукта, а затем согласовать это с людьми, которых я имею в команде. Я могу внести небольшие коррективы, если они окажут большое влияние на ключевых людей. Однако, если я начну с людей, я склонен находить неоптимальное решение для бизнеса ».

Стивен Дизи Атлассиана всегда возвращается к первым принципам. То есть стратегия, структура, люди. «Сначала структурируйте стратегию», – говорит он. "Что вы пытаетесь достичь? Тогда решите для организации: как вы будете выполнять? Тогда взгляните на людей, которые у вас есть. У них разные навыки и опыт, и перемещение людей может иметь непредвиденные последствия.

Например, если открывается роль лидера, переводите ли вы кого-то в эту роль, у которой может быть нехватка опыта, но позволяете ли он ему растягиваться или вы нанимаете кого-то извне? Если вы привели другого человека, заблокировали ли вы рост для вашего нынешнего сотрудника? Это все компромиссы, о которых вы должны подумать при переходе людей в разные команды ».

6 советов, которые следует учитывать перед изменением структуры вашей команды

Понять проблему, Вы должны диагностировать проблему, прежде чем сможете ее решить. Другими словами, если вы не можете назвать проблему, вы не можете ее решить. Это проблема со связью? Проблема сотрудничества? Отсутствие направления? Достижение ясности здесь и понимание того, что вы пытаетесь решить, – это больше, чем половина дела.

Стивен Дизи советует искать шаблоны в своих ретроспективах, запускать регулярные мониторы здоровья и игры (например, Роли и обязанности), и учитывая большие сдвиги, которые проявляются в ежегодных или полугодовых обследованиях показателей жизнедеятельности, которые охватывают всю компанию.

  1. Кто аудитория? Всегда сосредотачивайте решения на ваших конечных пользователях, ваших клиентах. Привлекайте свою руководящую команду, а также широкий круг людей в организации, чтобы собирать идеи и совместно создавать картину желаемого будущего состояния. Лучше сосредоточить внимание каждого на долгосрочной миссии того, что вы хотите построить, а не переходить к последним тенденциям управления или клевому новому проекту.
  2. Не вносите изменения в крупную сделку, Если вы создаете ожидание, что изменение происходит только раз в два года, это подчеркивает серьезное воздействие. Если вы сделаете меньшие итерации, вы, вероятно, найдете лучшие проекты, и люди будут более комфортно с изменениями. Вместо этого обновления структуры команды должны быть обусловлены изменениями в размерах организации в связи с ростом и наймом сотрудников, а также обновлениями стратегии (в Atlassian переоформления обычно происходят сразу после ежегодного планирования, поскольку мы реализовали стратегию, теперь нам нужно выполнить ее, поставив вместе правильные команды). Новые команды сложны, но полезно получить другой опыт. Стивен Чен говорит: «Если вы принимаете изменения, вы становитесь лучшим соавтором, лучшим инженером. Мы постоянно занимаемся изменениями. ВОМ. Сроки. Не сосредотачивайтесь на «переменах» обязательно, потому что вы зациклены на этом. Изменение – это рост. Рассматривайте это как позитив. Это возможность ».
  3. Решите, кто решает, Равное место за столом великолепно звучит на бумаге, но … кто решает? «Четко определите, кому принадлежит каждая ответственность, а кто вносит свой вклад», – говорит Асанка. «Кто решает, достаточно ли хороша вещь?» Эти тонкости становятся все сложнее и масштабнее, поэтому убедитесь, что Роли и обязанности кристально чистый. Сделайте их очень конкретными.
  4. Создать комнату для экспериментов, В продуктах много креативности, но команды больше боятся экспериментировать в организациях. «Мы не можем бояться вносить изменения», – говорит Карл Мендес. «Нам нужно итерировать по нему, как и по продукту».
  5. Чрезмерная общаться, В этих изменениях стоит человеческий фактор, особенно лидеры, знающие приоритеты и общающиеся – даже более сообщающихся – является критическим. Убедитесь, что вы понимаете, почему и очень четко, что это правильно. «Они (изменения) не бесплатны», – говорит Асанка. «У них есть расходы, поэтому убедитесь, что вы понимаете, что это будет стоить. Самая большая изжога – это смена менеджеров, что после нескольких раз подряд приводит к истощению. Это может подорвать доверие, потому что менеджеры несут ответственность за карьерный рост, вознаграждение и то, как вы представили цепочку ». Лучшее решение – это часто и открыто сообщать обо всех аспектах и ​​последствиях изменений.

Дело о постоянном улучшении

Изменения постоянны и никогда не просты. По мере формирования и реформирования команд очень важно знать, Почему Вы решили попробовать определенную структуру команды. Большинство командных структур имеют общие черты, и, как и все, полезно знать правила, прежде чем вы решите их нарушить. То есть, знание настроек других инженерных организаций дает вам больше ориентиров и может помочь вам только выбрать то, что лучше для вашей команды.

Сведите все вниз, и вы получите следующее: найдите свой собственный «организационный контекст».

Ни одна команда не работает одинаково и не нуждается в одинаковых вещах. По своей природе команда – хорошая команда – понимает, что она должна делать что-то для блага команды, а не строго придерживаться какой-то «организационной модели». Цель должна состоять в том, чтобы развить культуру высокого доверия и готовности к повторению. и внести коррективы. Это означает открытые культуры доверия, радикальной откровенности и роста мышления. В совокупности эти пробные камни продвигают команды на более плодородную территорию.

Чтобы обеспечить гибкость в организации, расширить возможности своих лидеров и команд и оставить управление сверху вниз для учебников истории. Никакая ранее существующая модель, которую вы скопируете, не решит все проблемы. Во-первых, знайте свою команду. Тогда знай свою проблему. Только тогда вы сможете внести необходимые коррективы, основываясь на существующих моделях, динамике и целях вашей команды.

Дальнейшее чтение