Agile Руководство по победе в Team Development


Командная работа заставляет мечту работать.

Поп-викторина Есть три команды: одна формируется впервые, другая только что добавила нового члена команды, а третья перестраивается вокруг приоритетов после того, как компания объявила о стратегическом повороте. Какая команда только что вступила в другую стадию развития? Ответ – все три. Даже тонкие изменения заставляют нас корректировать способ работы. Развитие команды происходит постоянно – вопрос в том, намеренно ли вы это делаете.

Вам также может понравиться:
Гибкая игра для тимбилдинга

В прошлом мы обращались к руководителю отдела кадров или начальнику нашего начальника. Хотя эти люди все еще доступны, когда они нам нужны, мы обычно этого не делаем. Большинство команд сегодня работают в соответствии с принципами гибкого движения. Даже если вы не «проворный» (с большой буквы), вы самоорганизуетесь вокруг задач. Вы не ждете, когда вам скажут, как выполнять свою работу – вы определите лучший способ достижения ваших целей и продолжайте его.

Навигация по этапам развития команды в нашем гибком мире ничем не отличается. Это должно быть самоорганизованным и самоокупаемым. Любой может отстаивать причину: менеджер, мастер схватки, руководитель программы или член команды, желающий взять на себя неформальную руководящую роль.

Звучит великолепно в теории, но применение этого на практике может показаться пугающим. Не волнуйтесь. Ты получил это. При структурированном подходе вы можете улучшить производительность вашей команды на каждом этапе развития.

Каковы этапы развития команды?

Формирующая → штурмующая → нормирующая → исполняющая модель группового развития была впервые предложена Брюс Такман в 1965 году, который сказал, что все эти этапы необходимы и неизбежны для того, чтобы команда росла, сталкивалась с проблемами, решала проблемы, находила решения, планировала работу и приносила результаты.

Название изображения

Заметьте, как я представлял модель Такмана в виде круга? Это потому, что развитие команды циклично, а не линейно. Может быть, ваша команда напевает на «выступающей» сцене, затем присоединяется новый человек. Boom. У вас есть «формирование», чтобы сделать. Аналогичным образом, стратегический центр компании возвращает вашу команду обратно в фазу «штурма».

Цикл командной разработки начинается чаще, чем вы думаете. Это не значит, что что-то не так или что вы потерпели неудачу. Это просто означает, что когда происходит изменение, людям нужно время, чтобы адаптироваться. К счастью, мы очень адаптивные существа.

Навигация по этапу «Формирование»

На этом этапе ваша команда начинает с нуля, так или иначе. Вы объединяетесь как новая команда или новый член команды присоединяется. В динамичном контексте фаза «формирования» является ключевой частью перехода от более традиционных способов работы. Возможно, вы не отчитываетесь перед новым менеджером, но теперь вы являетесь частью многофункциональной команды проекта или продукта. (В компаниях, где Agile уже является установленным способом работы, объединение многофункциональной проектной команды является обычным делом.)

Как будто…

Все взволнованы. Любопытно. Может быть, немного нервничаю. Есть новая инициатива, и вы стремитесь начать. Но есть и путаница. Вы не уверены, кто чем занимается и как разбить этот эпический проект на более мелкие компоненты.

Работа должна быть выполнена

Команде нужна ясность и связь больше всего на этом этапе. Не погружайтесь в режим исполнения слишком быстро. Потратьте время, чтобы высказать предположения о работе и (что более важно), как вы будете работать вместе. Решение проблем лицом к лицу, а не по электронной почте или в чате, является хорошей инвестицией прямо сейчас, потому что вы получите более полное представление о том, кто ваши товарищи по команде, как люди.

Советы и тактика

Задайте много вопросов своей команде, даже если вы думаете, что знаете ответ. Возьмите подсказку из сборника игр Atlassian Team (наше бесплатное руководство без раскрытия информации о потенциале вашей команды) и найдите время для этих трех занятий. Нажмите на название каждого действия ниже, чтобы получить пошаговые инструкции и другие полезные ресурсы, такие как шаблоны и видео.

  • Ледоколы (5-15 минут) – Если у вас есть несколько минут, пока люди собираются на встречу, у вас есть время, чтобы начать устанавливать личные связи, которые помогают нам лучше всего работать вместе. Отбросьте просто забавные вопросы, такие как «На какой машине вы научились водить?» Или более целенаправленные вопросы, такие как «Как будет называться ваша автобиография?», Помогут товарищам по команде познакомиться друг с другом. а также Прайм мозг для творческого мышления. #TwoBirdsOneStone
  • Высота лифта (30 мин) – Это упражнение отвечает на вопрос «Что именно мы делаем и почему?». Совместное создание лифтового поля дает вашей команде последовательное и простое объяснение вашей работы и ее уникальной ценности. Это как MadLibs ™ для офиса.
  • Цели, сигналы и меры (90 минут) – Одна из лучших инвестиций, которую вы можете сделать на этом этапе, – это разъяснение того, чего вы пытаетесь достичь, и как вы узнаете, что добились успеха. Этот семинар включает в себя мозговой штурм, обсуждение и принятие решений. Иногда это может быть трудно – я не буду лгать – но общее понимание, которое вы создадите, стоит того, чтобы его обрести.

Навигация по «Штурму»

Недавно несколько команд в нашем инженерном отделе предприняли масштабный, нелепо сложный, критически важный для бизнеса инфраструктурный проект. Количество рисков и зависимостей отправило эти установленные и сплоченные команды разработчиков в поток (в конечном счете, непродуктивной и / или контрпродуктивной) деятельности. Если ваша команда когда-либо билась так, то вы знаете, что такое «штурм».

Как будто…

Штурмовать вид воняет, если честно. Там много путаницы и разочарования. Кажется, все в два раза сложнее, чем вы ожидаете.

Работа должна быть выполнена

Ключ к продвижению на этом этапе – сделать вещи максимально простыми. Надеемся, что цель вашей команды или желаемый результат понятны к этому моменту. Теперь пришло время убедиться, что все понимают наглядные этапы на пути к вашей цели и какова их роль в оказании помощи команде. Ясность относительно того, как выглядит успех на каждом этапе, придаст вашей команде столь необходимый прирост уверенности.

Советы и тактика

Сосредоточьтесь на создании общего понимания в вашей команде и с заинтересованными сторонами. Вот три метода, которые я люблю использовать.

  • Daci (30-90 минут) – Структура DACI помогает вам эффективно и результативно принимать групповые решения. Секрет в том, чтобы уточнить роль каждого человека. (Кто принимает решение? Кто вносит рекомендации? И т. Д.) Создайте DACI по умолчанию, который может применяться к большинству решений, затем настройте его по мере необходимости или создайте пользовательский DACI, когда ставки высоки или ситуация сложна.
  • Роли и обязанности (60 мин) – название говорит само за себя. Вы проясните роль каждого человека, за что он отвечает, и любые другие ожидания членов команды друг от друга. Скорее всего, вы также обнаружите некоторые ложные предположения, особенно если ваша команда до недавнего времени находилась на этапе «нормирования» или «выступления».
  • Сквозная демонстрация (30 минут) – Визуальное представление о конечном продукте или опыте позволяет заинтересованным сторонам быстро предоставить обратную связь. Ваше «демо» может начаться как диаграмма на салфетке. Все в порядке. Если вы будете повторять это упражнение с течением времени, оно станет более точным и поможет вашей команде увидеть, что они добились прогресса.

Навигация по «нормирующей» сцене

Когда вы начинаете ощущать, что левая рука знает, что делает правая рука, вы переходите в стадию «нормирования». Теперь задача состоит в том, чтобы двигаться немного быстрее, сохраняя при этом высокое качество своей работы.

Как будто…

В то время как штурм хаотичен, нормирование обнадеживает. Ваша команда набирает обороты. честь мундира появляется, и – я смею говорить? – чувство гордости.

Работа должна быть выполнена

Главное, чтобы этот импульс был высоким. Удалите препятствия, тесно координируя свои действия с соседними и вышестоящими командами. Подтвердите свои предположения о том, что нужно вашим клиентам, затем заранее решите, что вы не делать прямо сейчас, чтобы не отвлекаться. Отставание груминг для победы.

Советы и тактика

Это время, чтобы распознать и улучшить свои слабые места. Менеджеры и руководители проектов должны держать глаза открытыми, но в основном быть невмешательными, чтобы команда могла накачать силы, работая самостоятельно.

  • Компромисс Слайдеры (30 мин.). В этом упражнении вы согласитесь с тем, что следует оптимизировать, и где вы можете проявить гибкость, чтобы вы могли самостоятельно принимать эти небольшие, повседневные решения о своей работе. Компромиссы будут очевидны. Дешево, отлично, а также вовремя? Нет. Вы можете иметь два из них, но не все три.
  • Спарринг (30-60 минут) – Спарринг – это способ получить структурированную, конструктивную обратную связь от коллег и заинтересованных сторон. Покажите им незавершенную работу, затем попросите их критически оценить ее, бросить ей вызов и предложить пути улучшения следующей итерации. Помните: спарринг не значит сражаться. Это значит практиковать.
  • Постер проекта (3 60-минутных сеанса). Ваш плакат – это живой документ, в котором сообщается о проблеме, которую вы решаете, почему ее стоит решить, о проведенном вами исследовании, возможных решениях и любых рисках или предположениях. Это отличный способ держать команду и ваших заинтересованных лиц на одной странице. Я рекомендую строить его в три этапа, поскольку вы определяете проблемное пространство, проверяете свои предположения и готовитесь к выполнению.

Навигация по сцене «Исполнение»

Наконец! Вы прибыли! Вы и ваши товарищи по команде достаточно доверяете друг другу, чтобы стать немного креативнее и новаторнее, при этом выполняя первоклассную работу в срок. Вы пинаете задницу и принимаете имена.

Как будто…

Awesomesauce.

Работа должна быть выполнена

Удвойте на создание личных связей среди товарищей по команде. Когда пришло время отпраздновать веху, подумайте о том, чтобы побаловать себя командным ужином или провести день вместе, развлекаясь. Теперь, когда вы выяснили устоявшиеся практики, которые помогают вам эффективно сотрудничать, поделитесь ими с другими командами.

Советы и тактика

У тебя сейчас хорошо получается. Вот два способа защитить и дополнить его.

  • ретроспективный (30-60 мин.) – Эта классическая гибкая техника работает для любого типа команды в любой отрасли. Собирайтесь в конце каждого итерационного цикла (или ежемесячно), чтобы подумать о том, что хорошо, а что нет, и согласовать корректировки.
  • Подрывной мозговой штурм (60-90 мин.) – как ни странно, введение ограничений при мозговом штурме приводит к появлению более креативных идей, потому что ваш мозг вытесняется из своей колеи, когда вы думаете, как их обойти. Эта техника быстро развивается и может доставлять массу удовольствия.

На каком этапе находится ваша команда?

После прочтения всего вышесказанного у вас есть довольно хорошая идея, где находится ваша команда, но согласна ли остальная часть команды? Мы все воспринимаем вещи по-своему, исходя из прошлого опыта и того, что мы знаем сейчас. Этапы развития команды ничем не отличаются.

Ни у кого из нас нет совершенной информации, но мы можем стать ближе, поделившись тем, что мы знаем и что мы видим. Мне нравится играть в игру, которую я называю «Привязать хвост к Такману», чтобы раскрыть эти различия в восприятии и выровнять положение команды.

Нарисуйте простую четырехэтапную диаграмму и попросите каждого человека поставить точку или заметку рядом со стадией, на которой, по их мнению, находится команда. Затем обсудите и согласуйте следующие шаги. Вам нужно уточнить роли и обязанности? Разработать план взаимодействия с заинтересованными сторонами? Это 10-минутные инвестиции, которые приносят огромные дивиденды.

Будьте преднамеренным в команде, и вы пойдете дальше, быстрее. У тебя есть разрешение. Вы получили знания. Единственное, чего у тебя нет, – это оправдание.

Дальнейшее чтение

6 инструментов для создания распределенных команд разработчиков

Что делает (Dev) команды отличными?

Специализированные команды разработчиков: объяснение преимуществ и процесса выбора